一、中小学中层干部的性质、地位和作用
在我国中小学中，在传统的学校管理体制下，中小学中层干部是隶属于学校领导班子之下的直接领导教师、教工的管理者，是完全按照学校领导班子意图进行工作的执行者，在学校管理工作中更多地承担着学校各项工作的上传下达的职责。中小学中层干部一般包括：负责教学工作的教导处主任、副主任；负责教育工作的政教处主任、副主任；负责后勤工作的总务处主任、副主任；教研室主任、副主任等。
在当前改革的情况下，我国有的学校对中小学中层干部的性质、地位和作用进行就改革。由原来的学校管理工作中的执行机构、执行者的角色转变为分管领域的策划者、组织者、研究者和反思重建者。同时成为各领域研究深入推进的相应团队建设的第一责任人。在学校领导班子领导下具有就相对的自主权。
二、中小学中层干部的主要职责
在我国一般中小学中层干部的主要职责包括：
1、教导处主任：主要是组织和管理学校教学业务工作，具体领导各学科教学研究组、年级组和班主任的工作；同时兼管与教学业务有关的科、室，如实验室、图书室、阅览室等。日常工作包括：管理学籍、教学档案、成绩统计、安排作息时间、编制课程表、组织课外活动等。
2、政教处主任：主要是管理学生的思想工作、组织学校各种德育活动的工作。对各年级的德育工作负有领导、管理和协调的责任。
3、总务处主任：主要是组织和管理学校后勤的工作。负责学校的基建、物质供应、设备的维修、财务的支出和报销等事项，同时兼管学校的食堂、宿舍等。
在当前改革情况下，我国有的学校对原有的中小学中层机构进行了调整，设置了三个部门，并对其职责进行了重新定位：
“课程发展教研室”的主要职责：负责课程管理、开发、实施、研究、评价以及教学常规管理；负责教师培训、科研学习、课题试验管理，学校重大改革项目的规划和开发、科研成果的整理和推广等。
“学生发展研究室”的主要职责：面向学生、了解学生，根据学生需求有针对性进行行为规范等指导，开展各项活动。德育、团队及学生社团等方面的工作管理。
“后勤保障室”的主要职责：负责学校所有物质管理及物力资源的开发和利用。（朱乃楣《转型：洵阳路小学自主变革的实践研究》）
三、中小学中层干部的面临的主要问题和困惑
学校中层管理者的“职场停电”
来源：《现代教育报》
中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为学校战略执行者的地位。学校的成功取决于正确的决策与有效的执行，二者缺一不可。因为中层管理脱节而产生的多米诺骨牌效应，经常影响着学校的管理效果。
在现实中，中层管理者有时得不到校长的重视，又得不到老师们的理解，容易出现倦怠情绪，甚至产生想抛掉工作的冲动，造成“职场停电”。
“失意”
由于信息技术的迅速发展，学校组织逐步扁平化，中层管理者的作用将逐步弱化。而在许多学校里，校长常常越级管理，允许教师越级沟通甚至成为学校民主的体现，中层管理者仅仅是一个空架子。
有些校长缺乏正确的权力观，错误地认为校长负责制就是个人说了算，搞“一言堂”、“家学校”，把中层管理者当作雇佣者，轻则训斥，重则免职。有的校长把中层管理者正常行使职权视为越权干涉，使一些本应充分履行职责的中层管理者“有职无权”，影响了他们作用的发挥。
而目前许多学校为了迎合干部人事制度改革的需要，一般都是把中层管理岗位拿出来“竞聘”，而将有最终决策权的职位牢牢把在手中。这种热热闹闹的“创新”，更让一部分中层管理者看破“红尘”，产生“职务倦怠”，造成“职场停电”。
“高原”
一所学校的校长只有一个，副校长毕竟也是极少数，大多数中层管理者只能在同级别之间调动。由于学校组织的结构层次是有限的，这就使得并非所有人都可以顺延梯级结构一步步向上走。并且，当中层管理者爬向顶端时，层级越往上越少，更进一步的机会也越来越小。
在每一个结构层次上，都只有一小部分中层管理者得以超越，而大多数中层管理者只能选择留在现有的层级上。也就是说，中层管理者的个人事业经过发展后，进入了一个相对稳定、静止不前的时期。即因为主客观方面的原因，陷入了一种自我维持现状，而不能得以改变的境地，我们可以形象地把它称作“职业高原”。当中层管理者发现自己处于“职业高原”而“升迁”无望，但又没有其他出路时，容易造成“职场停电”。
“满足”
人的心理成长是周期性的。人们在每一次达到行为目标后，就会有一种暂时的满足感。中层管理者没有重大权力，也没有很大的责任。他们没有权力决定学校的命运，但学校校长的更迭一般也不会影响到他们。社会观念亦认为，中层管理者也是学校一个不大不小的“官”，他们很容易因此产生满足心理。
由于中层管理者处于承上启下的位置，时常成为校长、教师依赖的对象。中层管理者的本质决定了他们很少会直接从事具体的创造性的工作，平时工作一般满足于“上情下达、下情上传”，“不求有功、但求无过”是中层管理者典型的特色。正因为如此，大多数的中层管理者努力的最终方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置。“风吹两边倒”、“两边不得罪”、“不为而无错”等心态，容易造成“职场停电”。
“焦虑”
一般来说，学校的中层管理者对未来有着很美好的憧憬。他们对职业的期望很高，但现实中却处于较低的职位，于是高期望和低职位之间产生冲突。没有达到进入学校中层之前的理想状态，难免产生失落感。
另外，中层管理者一般做着学校“鸡毛蒜皮”的小事，时常被校长“呼来唤去”。而他们往往又是教学业务骨干，学校管理工作常常要消耗大量的工作时间，这样就无情地挤去了钻研教学业务、学习进修的时间，他们由此陷入了教学智慧被耗尽的“焦虑”之中。
管理工作是“为别人做嫁衣裳”，错误的职业成就去向使中层管理者产生了教学业务荒废感。荒废感使中层管理者在对工作产生厌倦的同时，对自己的职业生涯也失去信心，价值感低落，从而出现脾气暴躁、厌倦工作等情绪，造成“职场停电”。
“环境”
中层管理者总希望自己的投入能得到合理的回报，不管是物质上的，还是精神上的。但是，由于部门或岗位职责之间的不可比性，学校在考核指标设置中难以完全涵盖各个层级和各个岗位的要求，所以目前许多学校还没有对中层管理者建立起系统的考核、激励与管理体系。因此，中层管理者认为，即使自己好好工作，也得不到合理的回报。
同时，由于对上级的管理方法和风格不满意，认为学校内部沟通渠道不畅通，人际关系不和谐，自己的好想法得不到校长重视，或者认为自己所从事的工作不具有挑战性等，这些工作环境因素日积月累，使中层管理者出现“职场停电”成为不可避免的事情。
不可否认，“职场停电”现象在学校中层管理者中是客观存在的，并且往往会给学校带来某些负面的后果，严重情况下可能会使整个学校处于瘫痪状态。因此，如何管理处于“职场停电”状态的中层管理者，帮助他们“职场充电”，就成为校长们必须时时考虑的问题。
四、如何做好中小学中层干部
中层干部如何让上下满意
作者：北京市平谷区诚明高中 /李凌志 来源：中国教育报
2005年12月27日和2006年1月17日的《中国教育报》管理视窗版分别刊登了《我对中层干部的看法》和《中层干部真的是奴才吗？》两篇文章，这两篇文章几近于是对学校中层领导者的一贬和一褒。我感觉两篇文章只是对中层干部的工作性质和作用的发挥进行了争论而未能就如何让学校的中层干部成为学校里亮丽的风景线进行探讨。我在一所公立学校和两所民办学校工作中，与中层领导接触较多，也想谈一下自己对中层领导的看法。
学校的中层领导既是学校工作 “群体智囊团”的成员，也是学校教务、政务和后勤管理等工作的专职负责人，这些中层领导主观能动性的发挥程度直接决定着学校整体工作的质量。如何让这些中层干部在几乎“一人之下，多人之上”的职权范围内充分发挥作用，锤炼成既受校长信赖也受一线教师拥戴的学校工作的中坚力量呢？
一是 校长应赋予中层领导相对宽松的管理权。中层领导干部的作用既是对上 (校长)负责，也是对下(教职工)引导，所以校长不能把中层领导当作“风箱里的老鼠”，否则这些既在校长面前缩手缩脚，也在教师面前抬不起头来的中层领导是根本没有工作积极性的。校长对中层干部的放权而不能纵权，控权而不能让其无权。
二是 做好中层领导的权力道德建设。有些学校中层领导和一线教师关系紧张，最主要的原因是中层领导把权力当作了管理的工具而只对教师做到了 “管”(约束和压制)而忽略了“理”(导与疏)，所以很多教师对那些只知道发号施令的中层领导反感的原因多在于中层领导忽略了权力的运用方式。另外，中层领导在校长面前的唯唯诺诺甚至低三下四也是中层领导的思想“缺钙”所致。中层领导有时把职权范围内的工作做得不错但却要在校长面前患“软骨病”，其“病因”主要在于忽视了权力的服务对象。中层领导的“上传下达”中的权力道德问题的核心即是：对上不媚，对下不傲。
三是 中层领导应成为教师群体中生活和学习上的率先垂范者。不少中层领导因为忙于应酬而 “三天一小醉，五天一大醉”，要求教师做到按时上下班自己却成了学校纪律的违犯者，试想这样的中层领导何来领导和工作魅力呢？另外，有些中层领导常滋生出诸如思想流俗、举止粗俗的“官俗”形象，岂不令人作呕。或者把自己妆扮出改造他人的“救世主”，己所不欲，硬施与人，试想这样的中层领导能受到一线教师的欢迎吗？作为中层领导应注重学习，要力争比一线教师在教育教学上学得更深入，领悟更透彻。多用优秀的教育理念作为思想先导，提升自己的管理品质，用专业化的教育教学知识充实育人实力，作为开拓创新的资本。那些勤奋好学、追求上进的中层领导在学校管理中既是立于不败之地也是最富有实力的中坚管理力量。
执行力决定学校中层生存
作者：黄晓玲 来源：《中国教育报》
从当前中小学学校管理的现状看，学校中层作为学校管理组织中重要的一级，不是简单的设与删的问题，而应重在增强其执行力。
增强中层执行力是一项系统工程，是一个学校发展战略、人才资源、管理流程的有机结合。只有真正增强了学校中层的执行力，才能有效保证教育教学任务的完成，教育质量的提升，为学生成才、教师立业、学校发展服务。
增强中小学中层干部执行力，体现在合理设置层级机构，科学配置中层干部，以及制订高效、完善的管理制度和营造良好的学校文化等方面。
首先，中层干部应该放在什么位置上。当前学校承担着过多的非本职、非本专业的社会职能，政党基层组织、社会组织及群众组织使学校成为一个“小而全”职能多元的社会，学校内部关系比较复杂。学校内部层级和机构设置应实事求是地根据学校规模和发展目标，严格按照教育部和地方中小学校内机构设置和编制标准执行。这就要求校长从突显学校教育，促进学生、教师和学校发展的角度出发，理顺多重复杂关系，合理设置和调整校内机构，使学校中层既能满足运行所需，又符合精简高效的原则。
其次，选择谁到相应的岗位上。校长的办学思想是否贯彻到位，关键是靠执行力强的中层干部团队。学校中层干部的选拔除了一套科学的人才选拔机制以外，还有人职匹配和适应性的问题，校长不但要选好人，还要选择最合适的人到相应的岗位上，这样才能优化有限的人力资源。目前中小学中层干部大部分都是“教而优则仕”，校长应为教师和干部积极搭建发展的舞台，保证思想素质过硬的、专业技能突出、有领导魄力的中层干部脱颖而出。
再次，中层干部靠什么执行任务。学校制度以及内部运行机制是学校管理保持和谐、稳定和步调一致所必需的行为规范，学校必须有一套高效的制度作为抓手，以实现管理效益的最大化。制度文本虽然是静态的，但是其本身蕴涵着办学理念和学校传统。按照制度办事不是让中层干部成为制度的“奴隶”去管教师和学生，中层干部准确理解制度并灵活执行，是执行力最直接的体现。
如果说机构、人员、制度都是显在的、硬性的，那么校长的办学思想、管理理念、人格魅力和学校文化则是浸润中层干部的阳光雨露。一位好校长能营造爱校敬业、民主平等、求真务实的学校管理文化，就能带领一个高执行力的中层团队，持续滋养中层干部的成长，打造学校富有生命力的管理团队。